Innovation durch Leadership entfachen

GASTKOMMENTAR von FH-Prof. Mag. Wolfgang Römer

Innovation ist ein Schlüssel für den langfristigen Erfolg von Unternehmen, aber oft stellt das Unbekannte – das NEUE – Führungskräfte vor besondere Herausforderungen. In seinem Gastkommentar beleuchtet FH-Prof. Wolfgang Römer, wie gutes Leadership dazu beitragen kann, neue und radikale Ideen trotz Unsicherheiten zu fördern, kreative Räume zu schaffen und disruptive Innovation zu ermöglichen.

Leadership & das NEUE

Das Neue & das NEUE! Wenn im folgenden Beitrag das „Neue“ steht, dann ist damit die inkrementelle Innovation gemeint, d. h. wir adaptieren oder optimieren etwas Bekanntes und wir kennen dabei die Bedürfnisse unserer Kund:innen gut. Das „NEUE“ hingegen meint eine Idee, die Unsicherheiten verursacht, vielleicht sogar unser Geschäftsmodell zerstören könnte und die Bedürfnisse sind hier noch unbekannt: Wer wollte vor dem Launch des ersten iPhones ein Handy, auf dem er oder sie herumwischt? Ob aus dem NEUEN eine erfolgreiche, radikale Innovation entsteht, lässt sich nicht rational prognostizieren.

Anders gefragt: Warum ist nicht

• Facebook oder Google aus einem Verlag,
• Instagram aus Facebook,
• Spotify aus einem Major-Label,
• Booking aus einem Hotelkonzern,
• Amazon aus einem Buchladen,
• Netflix aus einer TV-Anstalt,
• Tesla aus einem Automobilkonzern,
• das iPhone aus einem Handy-Konzern,
• …

heraus entstanden?

Eine Idee für das NEUE hat immer die schwächeren Argumente und verursacht eine Störung des Gewohnten. In dem Moment, wo eine radikale Idee entsteht, lässt sie sich nicht argumentativ erklären, vielleicht fehlt auch die Sprache dafür. Erst ex post werden kausale Zusammenhänge „geschmiedet“ und Begriffe dafür gefunden (Smartphone, Walkman, Fernseher, …). Auch Fehleinschätzungen gehören zu unserem menschlichen Verhalten, wie ein legendäres Video aus der Innovationsgeschichte zeigt.

Für das Neue haben wir einen hervorragenden Werkzeugkasten, wir können Innovationsprozesse im Unternehmen implementieren, Räume gestalten, Kreativitätstechniken einführen, Marktforschung betreiben etc. Führungspersonen müssen unterschiedlichste Fach- und fachfremde Themen verstehen, eine Vielzahl an Entscheidungen treffen, in unterschiedlichsten Arenen präsent sein.
Und dann auch noch NEUE Ideen diskutieren, die unverständlich vorgetragen werden, komplex erscheinen und verunsichern. Um es mit den Worten des österreichischen Schriftstellers Robert Menasse zu sagen: „Ideen stören, was es ohne sie gar nicht gäbe.“

Lassen Sie mich einige Vorschläge nennen, um Leadership-Herausforderungen rund um das NEUE aktiv zu begegnen und ein „Innoversum“ zu schaffen:

• Leben Sie Offenheit, Innovationsfreudigkeit und Kreativität vor! Versuchen Sie nicht zu viel dieser Schlagwörter in Visionen und Leitbildern zu verschriftlichen. Zeigen Sie durch Ihr Tun Möglichkeiten auf. Seien Sie das Vorbild. Fördern Sie z. B. den Besuch von fachfremden Veranstaltungen.
• Geben Sie sich Zeit, verrückt klingende Ideen verstehen zu wollen. Sie geben damit der initiativen Person eine Möglichkeit sich zu erklären und nutzen Potenziale, die in Ihren Unternehmen schlummern. Dadurch werden Sie auch ein spontanes „Nein“ vermeiden und in einen konstruktiveren Modus gelangen.
• Gestalten Sie Ihr Innoversum im Unternehmen, kopieren Sie keine Maßnahmen, um das NEUE zu ermöglichen. Ein Raumkonzept für Kreativ-Räume funktioniert beim Tech-Unternehmen A. Daraus können wir nicht ableiten, dass dieses Konzept auch in Branche N und bei Unternehmen X funktioniert. Ihr Unternehmen hat eine eigene Kultur, einen eigenen individuellen Kern, so wie jeder Mensch.
• Denken wir über zukünftige Gegenwarten nach und nicht über gegenwärtige Zukünfte. Wir verstehen sehr gut lineares Wachstum und kausale Zusammenhänge in der Gegenwart. Darauf bauen wir unsere Strategien auf und versuchen den Alltag zu gestalten (gegenwärtige Zukunft). Gehen wir doch ab und zu in den Denkmodus zukünftiger Gegenwart und versuchen mit Phantasie und Kreativität lebenswerte Zukünfte zu imaginieren. Dadurch können wir Möglichkeiten erahnen und gedanklich Szenarien durchspielen.
  Warum wir hier die „wir“-Form verwendet? Wir stehen vor Herausforderung, Entscheidungen treffen zu dürfen, die einen Zeithorizont betreffen, welcher über Strategie- oder Legislaturperioden hinausgeht.

Über Wolfgang Römer

Wolfgang Römer ist Professor für strategisches Management, Transformation und Innovation an der FH St. Pölten. Als selbstständiger Unternehmensberater setzt er die Themen Kreativität und Wandel in einen wirtschaftlichen Rahmen.

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