Meeting-Kultur als mentaler Risikofaktor
Was die Meeting-Kultur über die Gesundheit eines Unternehmens verrät und wie sich Arbeitszeit wieder für konzentriertes Arbeiten nutzen lässt.
Ein Blick in den Kalender kann mehr verraten als nur die Zahl der anstehenden Besprechungen. Wenn zwischen Jour fixe, Abstimmung und Videocall kaum noch zusammenhängende Arbeitszeit bleibt, leidet darunter nicht nur die Produktivität. Arbeitsüberlastung, Zeitdruck und fehlende Autonomie zählen zu den psychosozialen Risiken, die die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit (EU-OSHA) mit psychischer Belastung am Arbeitsplatz in Verbindung bringt.
Die Größenordnung der digitalen Unterbrechungen ist inzwischen messbar. Microsoft wertete für seinen Work Trend Index 2025 anonymisierte Microsoft-365-Telemetriedaten aus. Demnach werden besonders stark vernetzte Beschäftigte während der Kernarbeitszeit im Schnitt alle zwei Minuten durch Meetings, E-Mails oder Chats unterbrochen – insgesamt rund 275-mal am Tag. 57 Prozent der Meetings sind laut der Untersuchung Ad-hoc-Anrufe ohne Kalendereintrag. Gleichzeitig sagen 48 Prozent der Beschäftigten und 52 Prozent der Führungskräfte, dass sich ihre Arbeit chaotisch und fragmentiert anfühlt. Das Problem liegt damit nicht allein in der Anzahl der Meetings. Auch ungeplante Kommunikation und fehlende ungestörte Arbeitsphasen spielen eine Rolle.
Nicht jedes Meeting ist ein Gesundheitsrisiko
Ein hoher Meeting-Anteil allein lässt allerdings noch keinen Schluss auf eine ungesunde Unternehmenskultur zu. Auch die EU-OSHA unterscheidet zwischen anspruchsvoller Arbeit und tatsächlicher psychosozialer Überlastung. Problematisch wird Arbeitsbelastung insbesondere dann, wenn Anforderungen dauerhaft die verfügbaren Ressourcen übersteigen oder Beschäftigte wenig Einfluss auf ihre Arbeit haben. Als relevante Risikofaktoren nennt die EU-OSHA unter anderem hohe Arbeitsbelastung, Zeitdruck, fragmentierte Arbeit, ineffiziente Kommunikation und mangelnde Kontrolle über Arbeitsabläufe.
Der Kalender kann deshalb vor allem als Frühindikator dienen: Wie viel Zeit bleibt tatsächlich für konzentriertes Arbeiten? Wie häufig werden Beschäftigte kurzfristig aus Aufgaben herausgerissen? Und wie viel Abstimmung ist verbindlich geplant und wie viel entsteht spontan?
Eine Untersuchung des MITs, „The Surprising Impact of Meeting-Free Days“, bei der 76 Unternehmen befragt wurden, die bereits meetingfreie Tage eingeführt hatten, liefert dazu einen interessanten Ansatz. Die Unternehmen hatten jeweils mehr als 1.000 Beschäftigte und waren in mehr als 50 Ländern tätig. Bei einem meetingfreien Tag pro Woche berichteten die untersuchten Unternehmen unter anderem von einer um 35 Prozent höheren selbst eingeschätzten Produktivität. Außerdem gingen Stress und Mikromanagement zurück. Die Studie ist allerdings eine Befragung und kein kontrolliertes Experiment – die Werte sollten daher als Ergebnisse der untersuchten Unternehmen und nicht als allgemeingültige Wirkungsgarantie verstanden werden.
Was Unternehmen konkret verändern können
1. Meeting-Bestand regelmäßig prüfen.
Nicht nur die Anzahl der Termine zählt. Unternehmen können erfassen, wie viel Arbeitszeit in Meetings verbracht wird, wie viele Meetings davon wiederkehrend sind und wie häufig kurzfristige Termine hinzukommen. Besonders relevant ist, ob Beschäftigte ausreichend zusammenhängende Zeit für Aufgaben mit hoher Konzentrationsanforderung haben. Die EU-OSHA empfiehlt bei psychosozialen Risiken eine systematische Betrachtung von Arbeitsorganisation, Arbeitsbelastung und Arbeitszeit.
2. Meetings an einen klaren Zweck binden.
Statusinformationen, Dokumente oder einfache Abstimmungen müssen nicht automatisch im Kalender landen. Für wiederkehrende Informationen können gemeinsame Dokumente oder asynchrone Updates eingesetzt werden. Ein Termin sollte dagegen einen klaren Anlass für Austausch, Entscheidung oder Zusammenarbeit haben.
3. Fokuszeiten verbindlich schützen.
Ein meetingfreier halber oder ganzer Tag pro Woche ist eine mögliche Variante. Ebenso können Unternehmen täglich bestimmte Zeitfenster ohne interne Meetings festlegen. Entscheidend ist, dass diese Zeiten tatsächlich geschützt werden – auch vor kurzfristigen Einladungen.
4. Ad-hoc-Kommunikation begrenzen.
Nicht jede Nachricht muss sofort beantwortet werden. Teams können klare Regeln vereinbaren: Was ist dringend, welcher Kanal ist dafür vorgesehen und welche Reaktionszeit gilt für normale Anliegen? Das reduziert ungeplante Unterbrechungen, ohne Kommunikation grundsätzlich einzuschränken.
5. Beschäftigte einbeziehen.
Die EU-OSHA empfiehlt, Mitarbeitende bei der Bewertung psychosozialer Risiken und bei der Entwicklung von Maßnahmen einzubeziehen. Wer regelmäßig unterbrochen wird oder in wiederkehrenden Besprechungen sitzt, kennt die tatsächlichen Reibungsverluste häufig besser als die Kalenderstatistik allein.
Meeting-Kultur ist damit nicht nur eine Frage von Effizienz. Die WHO definiert Burn-out als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. Ein überfüllter Kalender ist zwar kein Beweis für Burn-out, er kann aber sichtbar machen, wie Arbeit organisiert ist. Genau deshalb lohnt sich der Blick auf den Kalender: nicht um möglichst viele Termine zu streichen, sondern um Arbeitsbedingungen zu schaffen, unter denen konzentriertes Arbeiten, Austausch und Erholung tatsächlich Platz haben.
