Vergütung, die wirkt

GASTKOMMENTAR von Dr. Julian Winterheller, Geschäftsführer der 361 consulting group GmbH und Dr.in Elena Ressi, Senior Consultant der 361 consulting group.

Vergütung ist ein Schlüsselthema, um Mitarbeitende nicht nur zu gewinnen, sondern auch zu binden. Daher gilt eine attraktive und faire Bezahlung als Vorteil im Wettbewerb um gute Arbeitskräfte. Darüber hinaus ist ein professionelles Vergütungssystem aber auch in der Lage, die Leistung der Mitarbeitenden maßgeblich zu lenken. Für Unternehmen ist die Gestaltung des eigenen Vergütungssystems daher ein zentrales Handlungsfeld. Aktuell besonders, denn durch die Diskussionen rund um die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie richtet sich der Fokus verstärkt darauf. In der Praxis lohnt sich daher gerade jetzt ein Blick auf drei bewährte Handlungsempfehlungen:

1. Definieren Sie klare Zielsetzungen, die auch zu Ihnen passen

Welche Mitarbeitenden mit welchen Kompetenzen brauchen wir, wollen wir anziehen und binden? Welche Verhaltensweisen und Leistungen wollen wir mit Vergütung unterstützen, welche nicht? Was können wir als Arbeitgeber dauerhaft anbieten, was wird tatsächlich gelebt, und welcher „Trend“ passt vielleicht auch nicht zu uns?

Entscheidend bei der Gestaltung von Vergütungssystemen ist Authentizität. Studien zeigen, dass Versprechen gerade zu Beginn der Arbeitsbeziehung, die später nicht eingelöst werden, als Vertrauensbruch mit weitreichenden negativen Folgen wirken. Wer mit Flexibilität wirbt, aber kaum Spielraum in der Vergütung lässt oder unverständliche Erfolgsbeteiligungen und unerreichbare Boni anbietet, verspielt Vertrauen. Der Geschäftsführung und dem HR verlangt es daher eine grundlegende Klärung des Rahmens ab und Führungskräfte sollten darauf achten, nicht vorschnell Versprechungen zu machen, die nicht eingehalten werden können.

2. Schaffen Sie ein systematisches Fundament und gezielte Leistungsanreize

Basis eines jeden Vergütungssystems ist und bleibt eine faire und nachvollziehbare Grundvergütung. Je höher die Anforderungen an eine Stelle sind, umso höher ist diese Vergütung anzusetzen. Die Basis des Fundaments ist daher die Stellenarchitektur mit einer Definition der Aufgaben und Anforderungen je Stelle und die jeweilige Zuordnung zu einem Gehaltsband. Diese Basis gelangt aufgrund der EU-Entgelttransparenzrichtlinie noch stärker ins Rampenlicht. So lenken z.B. die erweiterten Auskunftspflichten über realistische Einstiegsgehälter oder Gehaltsunterschiede, den Blick auf das System der Grundvergütung.

Neben der Grundvergütung können leistungs- bzw. erfolgsbezogene Bestandteile eingesetzt werden, um die Leistung der Mitarbeitenden zu lenken. Die Praxis zeigt, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist, dass die Vergütung an Kriterien geknüpft wird, die die Beschäftigten auch direkt beeinflussen können wie zum Beispiel Zielvereinbarungen. Führungskräfte sollten daher sowohl Ziele als auch die erwartete Leistung und deren Beurteilung gemeinsam mit Mitarbeitenden definieren und sie beeinflussbar, messbar und verständlich gestalten. Unreflektiert eingesetzt, können insbesondere monetäre Anreize sonst unbeabsichtigte und sogar nachteilige Wirkungen erzeugen, z.B. könnten individuelle Prämien Kooperation schwächen oder kurzfristige individuelle Erfolgsziele können langfristige Ziele, wie Aufbau von Kundenbeziehungen, gefährden.

3. Setzen Sie bei freiwilligen Benefits auf einen echten Nutzen

Bei unseren Gehaltsbenchmarks und Befragungen von Mitarbeitenden haben wir beobachtet, dass es den einen perfekten Mix aus Benefits nicht gibt. Die Attraktivität dieser freiwilligen Leistungen an die Mitarbeitenden hängt stark von den individuellen Präferenzen ab. Das heißt mehr Benefits werden nicht automatisch attraktiver eingeschätzt. Bewertet wird immer das Gesamtpaket und nicht die Anzahl an Benefits. Der wahrgenommene Wert von Benefits hängt dabei erstens davon ab, ob sie zur eigenen Situation passen. So schafft z.B. Kinderbetreuung, die nicht gebraucht wird, wenig Bindung. Zweitens werden Leistungen besonders geschätzt, wenn ihr persönlicher Mehrwert unmittelbar erkennbar ist. Ein Zuschuss zur individuellen Krankenversicherung oder die hochwertige MBA-Ausbildung werden höher bewertet als ein allgemein formuliertes Weiterbildungsangebot.

Weitere Rahmenbedingungen wie z.B. Homeoffice, planbare Dienstpläne, Gleitzeit bzw. Zeitkonten oder eine Viertagewoche können das Gesamtangebot aufwerten. Entscheidend ist auch hier, dass die Gestaltung, die zum Unternehmenskontext und zur Tätigkeit passt, durchgedacht und „ehrlich“ ist. Nicht jede Tätigkeit kann dieselben Angebote ermöglichen. Individualisierung heißt nicht, jedem etwas anderes bieten zu müssen und Gleichbehandlung bedeutet nicht zwingend, allen exakt dasselbe anzubieten.

Vergütung, die wirkt

Ein professionelles Vergütungssystem berücksichtigt diese Grundüberlegungen und auch den weiteren Unternehmenskontext wie z.B. die Unternehmensstrategie, die Unternehmenskultur oder auch die organisationalen Voraussetzungen. Nur wenn Vergütungssysteme aus dieser ganzheitlichen Perspektive durchdacht und gestaltet werden, wirkt sich Vergütung positiv auf die Arbeitgeberattraktivität und die Erreichung der Unternehmensziele aus.

Gastautor:innen:

Beide sind regelmäßig auch als Lehrende an der UNI for LIFE Weiterbildungs GmbH und am Institut für Personalpolitik der Universität Graz tätig. Dort unterrichten sie unter anderem zu Management, HR-Management und strategischer Vergütungsgestaltung.

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